Zadawanie pytań zmusza nas do podejmowania ważnych decyzji

Porównanie pytań do snów to sposób Strausa na stwierdzenie, że pytania zawierają klucz do lepszego zrozumienia podświadomych wymiarów osoby zadającej pytania. Zrozumienie, dlaczego pracownicy myślą tak, a nie inaczej, oraz jak pomóc im zmienić sposób myślenia i zachowania może być niezwykle trudne. Nie bez powodu więc pytania mogą pomóc liderom w lepszym zrozumieniu kultury i nawyków ich organizacji.

W swoim artykule z 1988 roku, „Toward a History of the Question”, holenderski filozof C.E.M. Struyker Boudier pisze: „W i poprzez swoje pytania człowiek może sięgnąć do boskości, a także zdegradować się do demonicznego piekła zła”. Stawianie pytań zmusza człowieka do postawienia granicy między dobrem a złem, tak a nie, za i przeciw. Zadawanie pytań jest ściśle związane z dokonywaniem wyboru. Nie możemy zająć się wszystkim naraz, więc aby zadać pytanie, musimy zdecydować, na czym się skupić i jak. Mamy do wyboru podejście optymistyczne lub pesymistyczne, abstrakcyjne lub konkretne, indywidualne lub zbiorowe, szerokie lub wąskie, zorientowane na przeszłość lub przyszłość itd.

Liderzy wyglądają na zdezorientowanych, kiedy zapraszam ich do zadania pytania na początku moich wykładów, ponieważ nie są przyzwyczajeni do podejmowania decyzji bez nowych informacji lub spostrzeżeń. Formułując swoje pytanie na początku, liderzy aktywują swoje własne myślenie przed wysłuchaniem mojego. Jest bardziej prawdopodobne, że skupią się na tym, co ich zdaniem muszą zrobić inaczej, niż na przećwiczeniu tego, czego mogą się nauczyć.

Kluczem do zmiany kultury organizacji nie jest mówienie ludziom, co mają robić, ale ułatwienie im zadawania pytań, które zmuszają do zastanowienia się nad ich obecnym zachowaniem. Tylko poprzez stworzenie miejsca dla swoich kolegów, pracowników i innych interesariuszy, aby zadawali własne pytania i aktywowali własne doświadczenia i spostrzeżenia, liderzy mogą zagwarantować, że kupowanie przez ludzi nowych inicjatyw będzie aktywnym wyborem, a tym samym czymś, co poczują się zobowiązani do działania.

Brak pytań=brak zmian

Robienie miejsca na pytania innych ludzi brzmi łatwo. Ale tak nie jest. Nie ma gwarancji, że ludzie przekształcą swoje zakłopotanie w ciekawość.

Kiedy po raz pierwszy poprosiłem o pytania na początku wykładu, cisza, która zapadła, była nieprzyjemna, ponieważ nie ufałem ani swojej decyzji o wstrzymaniu prezentacji, ani prowadzącym, że podejmą właściwą decyzję i zapiszą pytanie. Gdyby ich spojrzenia nie zaczęły się zmieniać, czułbym potrzebę ratowania prowadzących – i siebie – przed straszną ciszą. Ale ich spojrzenia zaczęły się zmieniać. I trwało to tylko dziesięć sekund. Dlaczego? Ponieważ, jak ujął to niemiecki filozof Hans-Georg Gadamer w swojej książce „Prawda i metoda” z 1960 roku, „Nie można budować doświadczenia bez aktywności zadawania pytań”. Dotyczy to również drugiej strony: kiedy zadajemy pytania, jesteśmy zarówno otwarci na nową wiedzę, jak i chętni do uczenia się z niej. Dlatego właśnie pytamy! I dlatego liderzy, którzy naprawdę chcą pomóc swoim pracownikom nauczyć się czegoś nowego – i upoważnić ich do samodzielnego tworzenia nowych rozwiązań – muszą zaufać temu hasłu: brak pytań=brak zmian.

Pytania napędzają sieci społeczne

Decyzja o zaufaniu procesowi zadawania i słuchania pytań innych ludzi jest również decyzją o postrzeganiu zadawania pytań jako części procesu społecznego – czegoś, co robimy, aby lepiej zrozumieć siebie i ludzi wokół nas.

Ale chęć zrozumienia siebie i innych nie jest jedynym społecznie motywowanym powodem, dla którego zadajemy pytania. W swojej książce z 1978 roku, Questions and Politeness: Strategies in Social Interaction, antropolog Esther N. Goody pisze: „Zadawanie pytań nie tylko wiąże się z prośbą o informacje, ale także niesie ze sobą funkcję rozkazującą. Pytania są aktami mowy, które stawiają dwie osoby w bezpośredniej interakcji. Czyniąc to, niosą ze sobą wiadomości o relacjach, o względnym statusie, zapewnieniach o statusie i wyzwaniach dla statusu.” To powinno być przypomnieniem dla wszystkich liderów, aby zwracali baczną uwagę na to, kiedy, jak i po co używają – lub nie używają – pytań. Decydowanie o tym, komu wolno zadawać pytania, a komu nie, to skuteczny sposób na rozdzielenie odpowiedzialności. Pytanie, które muszą sobie zadać wszyscy liderzy, brzmi zatem: „Jak wykorzystuję tę władzę w dobry sposób, upoważniając wszystkich do wzięcia odpowiedzialności za kontekst, którego są częścią?”.

Nie twierdzę, że za każdym razem, gdy ktoś zadaje pytanie, wszyscy automatycznie stają się lepsi w byciu człowiekiem, rozwiązywaniu problemów, dzieleniu się wiedzą, zmianie zachowań, zaufaniu do siebie i braniu odpowiedzialności za swoją firmę lub społeczność. Raczej, gdy liderzy systematycznie pracują nad aktywacją magicznego trójkąta pytań, potencjał tych wszystkich rzeczy do zaistnienia w ich organizacji znacznie wzrasta.