Ryzykując uogólnienie, stwierdzam, że menedżerowie zazwyczaj należą do jednego z dwóch obozów – tych, którym najwygodniej jest podążać za podręcznikiem, który rzadko się zmienia, i tych, którzy cieszą się z pomysłu napisania nowego podręcznika dla swojej pracy. W obecnej erze niekończących się zakłóceń i niejednoznaczności, menedżerowie, którzy wyjdą na prostą to ci, którzy postrzegają ten czas jako szansę, a nie ból głowy. Firmy przekazują więcej decyzji menedżerom pierwszej linii, którzy z kolei muszą podjąć trudniejsze decyzje. Na przykład Amazon ogłosił pod koniec 2021 r., że zamiast ustalać ogólnofirmową politykę dotyczącą pracy na miejscu, dyrektorzy będą decydować, w które dni ich zespoły muszą być w biurze.
Te nowe swobody – lub presja – spowodują trudny okres dostosowawczy dla menedżerów, którzy przyczyniają się do „zamrożonego środka” ich firmy. Tak określa się grupę menedżerów, którzy są najbardziej oporni na zmiany i którzy są niekończącym się źródłem frustracji dla liderów C-suite próbujących wdrożyć strategię transformacji. Pewien znany mi prezes powiedział kiedyś, krótko po dołączeniu do firmy, że „jest tu zbyt wielu policjantów”, odnosząc się do tych pracowników, którzy uważali, że ich zadaniem jest gwizdanie na wszystko, co wykracza poza ich ramy ochronne. Optymista we mnie chciałby myśleć, że w miarę jak podejmowanie decyzji staje się coraz bardziej zdecentralizowane, menedżerowie nie mogą już sobie pozwolić na takie nastawienie.
Obsługa hybrydy
Jednym z przykładów, w których menedżerowie będą musieli stać się liderami, jest zarządzanie kulturą w świecie hybrydowym. Nie ma jednego uniwersalnego rozwiązania. Firmy wciąż próbują znaleźć właściwą równowagę między pracą zdalną a osobistą, a najlepsza odpowiedź jest prawdopodobnie inna w zależności od tego, jak wiele współpracy wymaga dana praca.
Chociaż wielu szefów chciałoby widzieć swoich pracowników z powrotem w biurze, zbyt surowe zasady niosą ryzyko wysłania ludzi uciekających do bardziej elastycznych pracodawców. „Spodziewamy się, że będą zespoły, które nadal będą pracować głównie zdalnie, inne, które będą pracować jakąś kombinację zdalnie i w biurze, a jeszcze inne, które zdecydują, że klienci są najlepiej obsługiwani mając zespół pracujący głównie w biurze”, napisał CEO Amazon Andy Jassy w notatce do pracowników. „Celowo nie nakazujemy, ile dni lub które dni – to jest dla dyrektorów, aby ustalić ze swoimi starszymi liderami i zespołami”.
Łatwo sobie wyobrazić napięcie, jakie może to wywołać w firmie. Co by było, gdybyś był w zespole z szefem, który decyduje, że chce mieć wszystkich w biurze przez większość dni, podczas gdy koledzy z innego działu mają większą elastyczność?
Ale to jest jedna z rzeczywistości przywództwa w porównaniu z zarządzaniem – często musisz przyjąć do wiadomości fakt, że możesz podejmować decyzje, które nie są popularne. Aby nadążyć, działy kadr będą musiały przejść od mówienia ludziom, co mają robić, do zapewniania wskazówek, jak dowiedzieć się, co mają robić. Jest to punkt, który został ostatnio skrystalizowany przez Harsha Jalihal, dyrektora ds. ludzi w MongoDB, nowojorskim dostawcy platform technologicznych, w moim wywiadzie z nią.
„Nie jesteśmy już w miejscu, w którym przywództwo polega tylko na wykonywaniu pracy” – powiedziała. „Stało się to czymś znacznie więcej. Jest tyle niejednoznaczności. Nie mogę już napisać zbioru zasad dotyczących rozwoju przywództwa. Nie mogę napisać 100-stronicowego dokumentu polityki o tym, czy powinieneś pozwolić osobie z twojego zespołu pracować w elastycznym modelu, czy nie.
„Jesteś menedżerem. Znasz daną osobę. Wiesz, co dla nich działa. Znasz ich wyzwania. Oto ramy; podejmij decyzję” – kontynuowała. „To trudna i bardzo niewygodna pozycja dla wielu osób, w której mogą się znaleźć. Myślę, że HR ma do odegrania rolę w uczeniu ludzi, jak podejmować trudne decyzje.”
Jest to czas dla wszystkich, aby „prowadzić ze swojego miejsca”, zwrot, który po raz pierwszy usłyszałem ponad dekadę temu, kiedy przeprowadzałem wywiad z Terri Ludwig, która w tym czasie była dyrektorem generalnym organizacji nonprofit Enterprise Community Partners (Ludwig jest obecnie prezesem Ballmer Group, amerykańskiej organizacji promującej mobilność społeczną z siedzibą w Bellevue, Wash.). „Niezależnie od tego, gdzie jesteś, niezależnie od twojej roli w organizacji, moim zadaniem jest upewnienie się, że czujesz się upoważniony do przewodzenia ze swojego miejsca” – powiedział mi wtedy Ludwig. „Chodzi o uznanie, że w ramach każdej roli w organizacji możesz wpływać na zmiany i wyniki, i wszyscy musimy to robić, abyśmy byli naprawdę innowacyjni, realizowali naszą misję, dokonywali przełomów”.
W tamtym czasie uderzyła mnie zarówno inspiracja, jak i aspiracja tego zdania – to znaczy, z każdego miejsca w organizacji. Każdy powinien myśleć poza zakresem obowiązków, które otrzymał, szukać sposobów na przyczynienie się do realizacji szerszych celów organizacji i pomóc w napisaniu podręcznika gry. Ale prowadzenie z własnego miejsca coraz częściej staje się częścią zakresu obowiązków każdego menedżera – i szybko staje się stawką.
